Lo que tienen en común los equipos más exitosos del mundo no es el talento individual

Cuando una de las empresas tecnológicas más importantes del mundo se propuso descubrir qué hacía que ciertos equipos funcionaran mejor que otros, los investigadores esperaban encontrar una combinación previsible de coeficiente intelectual, experiencia acumulada y perfiles complementarios. Lo que hallaron fue lo opuesto. El proyecto, que analizó más de 180 equipos durante tres años, concluyó que el factor número uno detrás del éxito colectivo no era la inteligencia de sus miembros ni su especialización técnica, sino algo mucho más sutil: la seguridad psicológica, es decir, la certeza de que cada persona podía expresar ideas, hacer preguntas y cometer errores sin miedo a ser juzgada.

Los números que arrojó esa investigación fueron contundentes. Los equipos con altos niveles de seguridad psicológica mostraron un 19% más de productividad, un 31% más de innovación y tasas de rotación un 27% más bajas que el promedio. La variable explicaba el 43% de la varianza total en el rendimiento entre los grupos evaluados. No era un detalle menor. Era el núcleo.

Ignacio Bonasa Alzuria, experto en liderazgo consciente y consultor en transformación organizacional, conoce bien esos datos y los traduce a un lenguaje más directo. “La confianza, la seguridad psicológica y la cohesión no son accesorios”, explica. “Son elementos clave para el funcionamiento sostenible de cualquier empresa.” Con una trayectoria forjada en la alta dirección del sector financiero, Bonasa sabe que la exigencia por resultados no va a desaparecer. Su planteo es que esa exigencia funciona mejor cuando convive con el cuidado de las personas, no cuando compite contra él.

La investigadora Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y creadora del concepto de seguridad psicológica, ha señalado en múltiples publicaciones que cada vez que un miembro de un equipo guarda silencio por temor, la organización pierde un momento de aprendizaje. Esos momentos, dice Edmondson, se acumulan. Y cuando se acumulan, lo que se pierde no es solo una opinión, sino capacidad de adaptación y de innovación en toda la estructura.

Sin embargo, construir ese tipo de entorno sigue siendo una asignatura pendiente. Un relevamiento de la consultora McKinsey encontró que apenas el 26% de los líderes logra generar condiciones de seguridad psicológica en sus equipos. La brecha entre lo que la evidencia demuestra y lo que se aplica en la práctica es enorme.

Ignacio Bonasa reconoce esa distancia y la atribuye a una inercia cultural. “Durante décadas, el liderazgo se construyó sobre la idea de que mostrar vulnerabilidad era sinónimo de debilidad”, sostiene. Su enfoque propone exactamente lo contrario: integrar fortaleza y sensibilidad, entender que el rigor profesional y la conexión humana no solo pueden coexistir sino que se potencian mutuamente cuando se gestionan de manera consciente.

El debate, que hace algunos años parecía reservado a departamentos de recursos humanos, hoy se instala en la agenda estratégica de organizaciones de todos los tamaños. Ignacio Bonasa Alzuria lo resume con una frase que funciona como brújula para quienes lideran equipos en un entorno cada vez más complejo: el verdadero cambio no empieza en las estructuras, empieza en las personas. Y cuando esas personas se sienten seguras, Ignacio Bonasa asegura que lo que viene después no es comodidad, sino rendimiento.