De resolver a construir: la transición que marcó el trabajo de René Guerrero

El dueño abre la puerta, atiende a los clientes, toma decisiones urgentes, resuelve asuntos pendientes y termina el día pensando en lo que quedó por hacer. Esta forma de operar, tan extendida como silenciosa, sostiene a miles de emprendimientos y, al mismo tiempo, limita su capacidad para crecer. La empresa avanza, pero casi siempre al ritmo del cansancio del fundador.

La historia de René Guerrero permite observar esa tensión en detalle. Su formación en ingeniería lo llevó a pensar que el orden y la disciplina eran suficientes para dirigir una empresa. En la práctica descubrió algo distinto. Su primera compañía, dedicada a servicios de ingeniería, funcionaba con actividad constante pero con un único punto de apoyo. Atendía a los clientes, resolvía los problemas técnicos, manejaba las cuentas y supervisaba todo lo que ocurría en el día a día. La estructura era frágil porque descansaba sobre una sola persona.

Años después, cuando decidió probar suerte con una panadería artesanal, imaginó un escenario distinto. Los productos eran nuevos, el público también y la dinámica parecía más manejable. Sin embargo, la rutina se organizó de la misma manera. Abría temprano, producía, vendía, controlaba inventarios y cerraba el local. La empresa tenía movimiento, pero dependía completamente de él. Este patrón repetido en contextos tan distintos lo llevó a cuestionarse algo que había dado por sentado. Quizás el problema no estaba en el negocio, sino en la forma de construirlo.

Con esa inquietud comenzó a observar cómo funcionaban otros emprendimientos que, pese a crecer, no generaban una carga desproporcionada para sus dueños. Lo que encontró no fue una fórmula secreta, sino elementos comunes. Procesos definidos, responsabilidades claras, indicadores sencillos que permitían identificar problemas antes de que se volvieran urgentes y equipos que sabían qué hacer sin esperar instrucciones permanentes. No se trataba de complejidad, sino de orden.

A partir de estas observaciones decidió estudiar con mayor profundidad cómo se puede trasladar la lógica de los sistemas, tan presente en la ingeniería, al funcionamiento de una empresa. La conclusión a la que llegó fue directa. Cuando la estructura no está bien diseñada, la operación se mantiene solo por esfuerzo personal. Cuando la estructura se organiza, la empresa empieza a sostenerse por sí misma.

Uno de los casos que analizó con mayor detenimiento ocurrió en Tucson, Arizona, donde acompañó a un empresario mexicano que llevaba años trabajando en el negocio de autos usados. El volumen de ventas era estable y existía un mercado claro, pero cada etapa del proceso pasaba por él. Compraba autos, revisaba inventarios, coordinaba reparaciones y gestionaba la venta final. Cuando intentó abrir una segunda sede, se encontró con un límite evidente. No había un sistema capaz de replicarse. Solo después de ordenar procesos, distribuir tareas y documentar funciones, el negocio pudo operar con mayor independencia.

Experiencias como esta han descubierto una preocupación compartida entre muchos emprendedores. Existe la intención de crecer, pero no siempre la estructura para hacerlo. Y aunque el entusiasmo sostiene los primeros años, llega un momento en que la carga personal supera la capacidad operativa. Es allí donde la idea de construir sistemas, más que resolver tareas, cobra sentido.

Hoy, Guerrero dedica buena parte de su trabajo a analizar cómo reorganizar empresas que funcionan, pero que no logran desprenderse de la figura central del dueño. No se trata de convertir cada emprendimiento en una estructura compleja, sino de identificar los puntos donde pequeñas decisiones producen grandes cambios. A veces basta con definir quién hace qué. O documentar un proceso que se repite todos los días. O establecer un mecanismo sencillo para evaluar avances.

Las experiencias recogidas en distintos sectores coinciden en una idea simple. Un negocio puede mantenerse sin sacrificar la vida del dueño si existe una estructura que distribuya responsabilidades con claridad. No se trata de trabajar menos por comodidad, sino de trabajar de forma que el crecimiento no dependa exclusivamente del esfuerzo individual.

En este tipo de ajustes discretos, que no buscan protagonismo ni grandes anuncios, muchos empresarios han encontrado una manera distinta de relacionarse con su propio proyecto. El cansancio deja de ser la medida del compromiso y la empresa comienza a sostenerse con mayor estabilidad. Construir deja de significar hacer y empieza a convertirse en diseñar un sistema que pueda funcionar con autonomía.