Por Paola Guevara, especial para El País
Podcast literario Que Vivan los Libros
Regresó a Cali hace un año en respuesta a su “Ikigai”, ese concepto japonés que tanto admira: en qué eres bueno, qué te da propósito y, aparte, ¿te pagan bien por hacerlo? Una de las metas de Jose Echeverri es aportar a la ciudad, trabajar por ella y, como le enseñó uno de sus grandes maestros, formar nuevos y mejores liderazgos para el futuro.
Parte de dejar un legado son sus dos libros sobre liderazgo, que fueron publicados por Intermedio Editores y se han metido en la lista de los más leídos del país. El primero, Liderazgo Imperfecto, se ha convertido en long seller, pues se ha seguido vendiendo desde 2023. Y el segundo, El lado oscuro del liderazgo, está recién salido del horno y será presentado a finales de octubre en el marco de la feria del libro de la ciudad, que a partir este año se llama CaliLee.
¿Qué empresa te trajo de regreso a tu ciudad?
Tuve la oportunidad de regresar hace un año a mi ciudad. Trabajo en Colombina y lidero el área de Recursos Humanos, estoy muy contento de la compañía porque tiene una visión y un propósito muy lindo: alegrar la vida de todo el mundo a través del sabor.
Cuéntanos del bagaje corporativo nacional e internacional que te condujo a escribir estos libros.
He trabajado en diferentes países y diferentes compañías, la mayoría multinacionales, británicas, canadienses, americanas. He vivido en México, en Honduras, he recorrido toda Latinoamérica por mis trabajos. He tenido la oportunidad de liderar muchos equipos multiculturales en diferentes lugares y momentos: compra y venta de compañías, adquisiciones; o reestructuraciones, que nunca faltan. Eso me ha dado una experiencia positiva sobre lo que es liderar y trabajar con equipos muy grandes.
¿Cuál ha sido el mejor y el peor líder que has tenido?
He tenido la fortuna de tener mitad y mitad. Un 50% de líderes muy buenos, y otros que fueron “muy particulares”, para no ponerles un calificativo. El que más me ha impactado ha sido uno que me desafío y me cuestionó con el tema del liderazgo: me dijo que, si yo quería ser un buen líder, tenía que ser capaz de entrenar nuevos líderes. Dijo que si al final en mi carrera yo no tenía personas que estuvieran ocupando un cargo igual o superior al mío, no había aprendido absolutamente nada del liderazgo. Eso me marcó mucho y se me volvió una obsesión.
Mucha gente lucha por seguir aferrada a su silla y que nadie más crezca bajo su sombra, ¿cómo lograr lo que te propuso ese mentor?
En la medida que uno se quita la presión de ser indispensable, se concentra realmente en lo importante: que al negocio le vaya muy bien y a la gente le vaya muy bien. Y si la gente progresa, yo progreso. Irónicamente, es muy difícil de que la gente lo comprenda. Los líderes, por sus propias inseguridades, terminan cuidando su puesto y su posición, en lugar de invertir esa energía en desarrollar a la gente.
Hablaste hace un momento de los liderazgos extraños o “muy particulares”. ¿Cuáles son?
He tenido gente muy loca en mi vida profesional. Tuve un jefe, en una compañía europea, que recuerdo siempre. Nuestras oficinas eran como peceras de vidrio, y todos estábamos en el mismo piso del comité directivo. Y este personaje, cuando alguien se equivocaba o la embarraba, sacaba un gnomo.
¿Un gnomo?
Sí un muñeco de gnomo, inflable, con plomo en el piso para que se moviera pero no se cayera. Y te lo ponía en la puerta de la oficina para que todo mundo supiera que te habías equivocado, y solo te quitaba el gnomo cuando otro compañero se equivocara y te relevara de la vergüenza.
¿Te tocó tener al gnomo?
Claro, lo tuve varias veces, el gnomo al inicio era un choque tremendo, luego lo tomamos con humor, pero al final del día eso no debe pasar. Eso está mal. Antes las compañías se tapaban los ojos, y siempre han existido jefes más permisivos que otros. Hoy daría para demanda y un escándalo en redes sociales automáticamente, porque lo filmaría cualquiera que entrara. Hoy hay presión para que los líderes entiendan que su rol es de mayor responsabilidad.
¿Cómo decidiste convertir tus experiencias en libros?
El primero, Liderazgo imperfecto, lo escribí hace más de tres años. Y el otro es una precuela, la empecé a escribir cinco años atrás con Juan Felipe Monsalve, un buen amigo. Yo empecé a opinar en redes sociales como Linkedin, hace 25 años, cuando esa red todavía no era tan famosa. Allí compartía las situaciones cotidianas que me pasaban alrededor del liderazgo, y me empezó a escribir mucha gente. No soy un escritor, mis libros están más relacionados con historias de la vida cotidiana, contadas sin filtro pero con respeto.
¿Cuáles son los 9 arquetipos del liderazgo?
Juan Felipe y yo somos ingenieros, así que pensamos en planos cartesianos. Establecimos un Eje X donde está la seguridad en uno mismo: ¿Qué tan seguro es un líder? Puede ser muy inseguro, que no decida nada; o ser tan seguro que se pasa de arrogante y narciso. Luego hay un Eje Y, donde está la influencia sobre el equipo: Desde cero influencia, porque nadie le hace caso, hasta ser un dictador o un rockstar. De esos cuadrantes sacamos los nueve arquetipos del liderazgo, que aparecen en el segundo libro.
¿Cómo es el rockstar?
Es ese al que la gente le tiene pánico, porque termina siendo una persona abrumadora, pero tiene unas muy buenas habilidades para ciertas cosas, como contar muy buenas historias y generar impacto. Un rockstar, probablemente, es muy positivo cuando necesitas arrancar un negocio o cuando necesitas expandir, porque logra vender las ideas y avanzar.
¿Cómo Steve Jobs?
Steve Jobs, en mi opinión, tiene otro arquetipo que se llama “El Killer”. Es una persona que consigue resultados a cualquier costo, y deja en el camino una estela de heridos, descabezados y damnificados. Siempre hablamos mucho del liderazgo virtuoso, pero en la vida real el liderazgo es imperfecto, todos tenemos luces y sombras, porque somos seres humanos. Steve Jobs era un genio en el tema de creatividad, innovación y consecución de resultados, pero esas habilidades en exceso se te vuelven una sombra. Si el líder no logra gestionar su luz y su sombra de manera adecuada, su fortaleza se le vuelve un problema.
Por qué la portada de ‘El lado oscuro del liderazgo’ es un reloj de sol…
La portada tiene todo que ver: necesitas la sombra para que el reloj te dé la hora, y para que haya sombra debe haber contraste con la luz. Sin luz no hay sombra. Creemos que la sombra es un defecto de fábrica, pero no, la sombra hace parte de tu historia y de la realidad que vives. Cuando aprendas a ser consciente de tus luces y tus sombras, vas a poder gestionar esos arquetipos que estamos planteando. El liderazgo no empieza por los otros, ni por la empresa; empieza por conocerse uno mismo.
La portada de ‘Liderazgo imperfecto’ es una vasija reparada…
Es una taza de té japonesa. Hace varios milenios el emperador que delegaba el Shogun, que era como el gobernador del Imperio, quebró su taza de té. No se la puede tirar a la basura, porque es una herencia muy valiosa, entonces la envía a la China para que la reparen, pero se la regresan con unas feas grapas metálicas. Frustrado, le entrega este desafío a los artesanos japoneses y, después de muchas búsquedas, encuentran una manera arriesgada de hacerlo: en lugar de ocultar las roturas, deciden hacerlas visibles con hilos de oro y plata. Es la técnica que se llama Kintsugi, para buscar la belleza en la imperfección.
¿Significa que el líder debe empezar por reconocer sus propias grietas?
Claro, todos nos hemos roto en diferentes momentos, pero todas esas roturas hacen parte de lo que hoy somos como personas. Y lo importante es descubrir que tal vez esa roturas son nuestra mayor fortaleza, lo que nos hace únicos y especiales. Porque al final, si yo estudio liderazgo, y me sé todas las teorías, pero no soy consciente de cuáles son mis miedos e inseguridades, no podré ser un buen líder. Cuando uno se conecta consigo mismo, puede conectar con otros. Solo aprendo a liderar gestionándome a mí mismo primero.
¿Desde Recursos Humanos, cómo haces para medir el liderazgo de una persona que acaba de llegar?
Yo siempre invierto mucho tiempo en conocer la persona. Pienso que en los roles de liderazgo uno tiene que contratar buenos seres humanos, y eso implica tener una persona que técnicamente sepa hacer el trabajo, pero que también tenga interés genuino por ayudar, guiar y acompañar al otro. Si los líderes no trascienden, si no inspiran a sus equipos, si no tienen conversaciones, la relación se queda como una simple transacción. Los centennials ya no se mueven por promesas de dinero ni de estabilidad, pero también pasa con la generación X o los Baby Boomers. Las nuevas generaciones nos están ayudando, positivamente, a replantear valores que habíamos perdido en esta carrera por el dinero.
¿La empresa puede dañar a alguien al ponerlo en un rol de líder sin que él quisiera serlo?
Ahh. Esos son casos muy infortunados y pasan con mucha frecuencia. Un verdadero líder tiene que saber cuál es el talento de cada persona de su equipo, para poder ubicar a las personas correctas en el lugar correcto. Porque una persona muy talentosa en un sitio o en un rol, si la pasas a otro puede volverse un desastre; puede terminar incluso despedido, porque lo pasaste de ser tremendamente competente y valorado, a un rol donde es completamente incompetente, pues no tenía las habilidades.
¿Cómo elevar la mística en los equipos de trabajo?
La mística se conecta cuando tienes conversaciones. Las conversaciones en los equipos de trabajo se han perdido mucho, no solo por lo digital sino por la carrera loca de hacer más con menos gente. Yo me siento contigo a preguntarte si hiciste la tarea A, B, C, y cuál es el resultado, sin preguntarte cómo estás y cómo llegaste, qué te ha pasado, quién eres tú como persona, qué sueñas y cómo vas con ese sueño. Esas conversaciones han venido desapareciendo. Y en la medida en que conversaciones tan simples y tan potentes desaparecen, se van perdiendo la conexión y la mística.
¿Qué poder tienen los clubes de lectura y los libros dentro de las empresas?
Los libros hacenque la gente viaje gratis por el mundo, porque te abren la mirada. Te permiten aprender historia, conocer lugares y personas, entender a líderes de diferentes momentos de la humanidad. Son una fuente inagotable de conocimiento y experiencias. Leer es un hábito fantástico, para mí es muy evidente cuando conversas con alguien que es lector y con alguien que no, incluso cambia el léxico, el vocabulario y la manera como plantean sus ideas.
¿En qué te convertiste desde que escribes libros? ¿Cambió tu red neuronal?
Pienso que sí. Escribir me cambió, por ejemplo, los hábitos. Para empezar, no veo televisión, no veo casi redes, en mi casa solo hay un televisor que es el familiar. Ese tiempo lo invierto en leer, constantemente, no solo libros sino artículos, porque me gusta leer artículos sobre diversos temas. Y como dices, de las neuronas, uno empieza a conectar los puntos de muchas historias que lee.
Y lo otro es que ahora tengo mucha más curiosidad por cosas, por ejemplo, ahora estoy leyendo filosofía, y eso me ha costado mucho trabajo.
¿Te gustaba la filosofía en el colegio?
¡Ni poquito, ni poquito! Pero he vuelto porque cada vez le encuentro más valor al tema de conocerse uno mismo. Al leer, hago un esfuerzo por ir a sitios que para mí sean incómodos. Me siento incompetente, pero eso fuerza mi cerebro a estar en constante aprendizaje y me ayuda a conectar más cosas. La filosofía, la historia de la humanidad, la geografía, el latín, la etimología… son temas tan importantes. Me despiertan toda la curiosidad del mundo.
¿Leer más y escribir más para qué te ha servido como líder?
Hoy soy menos reactivo cuando se presenta una situación difícil de compañía, porque los libros te entrenan en ponerte en una pausa. Para leer y escribir tienes que pensar. Tienes que reflexionar si entendiste, si algo te hace sentido y vale la pena guardarlo en el archivo de tu cerebro. Yo, por ejemplo, hago resumen de los libros, y selecciono los puntos importantes que más me impactaron. Por eso hoy soy menos reactivo, lo pienso mucho más antes de reaccionar si llega un correo agresivo o algo molesta.
¿Y antes?
Antes arrancaba a contestar con copia a media compañía. Hoy leo ese correo agresivo que me llega, lo releo, me puede dar rabia, molestia, angustia, estrés, pero espero un rato. Pienso, reflexiono, algunos correos probablemente no los contesto sino que levantó el teléfono y busco a la persona para solucionarlo. Le digo “contame cuál es el problema”, y la mayoría de las veces, según he descubierto, no hay un problema. Es un simple malentendido de expectativas. Yo no tenía instalado este hábito, pero leer y escribir implica pensar, reflexionar, volver a leer, revisar y luego, sí, usar las palabras precisas. Leer y escribir te vuelve menos inconsciente e impulsivo a la hora de hablar y responder.
Para tu libro ‘El lado oscuro del liderazgo’, tuviste que investigar los arquetipos de Jung, que es el terreno de la psicología y de la psiquiatría. ¿Cómo entraste allí y qué extrajiste?
Con Juan estudiamos los arquetipos de Jung y empezamos a hacer las descripciones detalladas de cada arquetipo. Luego hicimos una investigación con 600 líderes, para poder validar si los arquetipos funcionaban. Jung también habla de las sombras de cada arquetipo, entonces empezamos a ponerles nombres dentro del mundo corporativo actual; por ejemplo, está el líder ‘Killer’, está el ‘Invisible’, el ‘Invasivo’ que se mantiene encima de las personas, o el ‘Milly Vanilly’
¿El Milli Vanilli? Solo nosotros los que tuvimos el disco podremos entender….
Sí, nosotros entendemos ese código. Milli Vanilli eran artistas de los años 80 que llegaron a ser muy famosos pero luego se descubrió que no cantaban, estaban haciendo doblaje, eran un fraude. Es el jefe que dice cosas muy lindas, tiene una coreografía fantástica, pero en el fondo no resiste la más mínima pregunta de cuestionamiento. Tiene quién le haga el trabajo. Pero también tiene algo bueno, es excelente para descubrir tendencias, porque está siempre un paso adelante desde el punto de vista de los temas que se mueven alrededor del mundo. Luego no son capaces de ejecutar nada, porque no tienen el contenido ni la profundidad. La gente cree que ser buen profesional es ser técnicamente muy bueno, y no es suficiente. Primero tiene que ser una buena persona.
Yo conozco gente que es maravillosa como persona pero no resiste, se funde, se quiebra en el mundo corporativo…
Es persona tendría qué encontrar cuál realmente es su propósito, para no entrar a la corporación equivocada. Me pasó algo similar: yo tenía toda la experiencia personal, toda mi vida había estado en el mundo corporativo y me ofrecieron moverme a otro rol dentro de la misma empresa. Era un rol soñado para mí, era un sueño hecho realidad, mi próximo paso deseado. Pero llegué a ese rol y fracasé, al año y medio tomé la decisión de renunciar. Yo pertenezco al mundo corporativo pero hay roles donde uno nunca va a ser feliz, ya sea porque no es suficientemente competente, o porque no está dispuesto a pagar el precio de esa cultura o ese entorno.
¿Qué arquetipos de liderazgo tóxico había en ese trabajo?
Me tocaba gestionar un ‘Conde’, arquetipo que está en el libro. Los condes están al servicio del rey. Y también hay otro arquetipo que llamamos ‘El Perro Echado’, no sé si has visto que hay personas que se mantienen sabiendo todos los pecados de todo el mundo. Están ahí, echados en el piso, al lado tuyo, se saben todos los secretos y viven de hacer alianzas y el cobro de favores. También tenía un ‘Killer’ al lado, es decir, era un entorno tóxico para mí, para mi estilo.
Pero todas esas experiencias sirven…
Sí, fue una fue catarsis cuando empecé a escribir este libro. Lo que para mí era tóxico, para otros no lo era. Concluyo que a veces uno olvida cuál es su propósito, su Ikigai; uno olvida dónde puede ser feliz y dónde no va a ser feliz.
Con todo lo que sabes hoy, si volvieras atrás y te ofrecieran ese cambio de puesto tóxico, ¿qué harías?
Diría que no. Hoy analizo que me faltaron dos cosas: la primera es que sobreestimé mis habilidades y capacidades. Me creí mejor de lo que era, y pensé que estaba listo para un rol de esa envergadura. Y lo segundo es que subestimé con quién iba a trabajar. Porque yo conocía socialmente a varias de las personas que estaban ahí, pero me quedé en la capa superficial y no profundicé. No hice unas preguntas básicas. ¿Estoy preparado? ¿Estoy dispuesto a pagar el precio por lo que voy a vivir allá? ¿Conozco a estas personas realmente, a profundidad? ¿Son jefes con cuyo estilo puedo? Me apresuré. A veces nos ciega el sueño dorado de creer que un trabajo es Disney.
Este libro lo escriben dos hombres, ¿cómo analizaron los casos de liderazgo de las mujeres en el mundo corporativo?
El tema femenino fue una buena discusión que tuvimos, internamente. En el libro decidimos que los arquetipos estuvieran en masculino para no correr el riesgo de estereotipar. La cruda realidad en el mundo laboral es que sigue habiendo un desbalance de género en los cargos altos de las compañías. Seguimos teniendo estereotipos alrededor del carácter de un hombre y el carácter de una mujer. Por ejemplo: tenemos el estereotipo de que las mujeres son muy emocionales, pero la mitad de mis jefe han sido mujeres y lo que me consta por experiencia personal es que los más emocionales son los hombres. ¡Nada peor que la hormona de un hombre en su peor momento! Lo que pasa es que, si lo hace un hombre, se le llama carácter. Allí hay un esgo real que no hemos logrado superar. Para mí, la discusión es: cómo generamos espacios para que todos tengan la misma oportunidad, la misma posibilidad, y se escoja al mejor sin importar etnia, género o tipo de inteligencia.
¿Qué error se comete más en el mundo corporativo?
Muchos quieren el glamour del cargo y el salario, pero una vez adentro se asustan y reniegan del precio que están pagando a nivel personal. Tomar buenas decisiones es tan sencillo como esto: ¿Usted qué quiere y qué precio está dispuesto a pagar? Lo mismo pasa en cualquier órbita de nuestra vida. Ese es el punto, la gente desea cosas pero luego no está dispuesta a pagar el precio, por eso se frustra, fracasa, renuncia o se quema. Hay que ser consciente de lo que vas a sacrificar, porque la vida es de precios. Si uno quiere algo, le va a costar algo. Gratis en la vida no hay nada, ni un puño.
¿Nos das tres consejos para tomar decisiones laborales más asertivas?
Primero, ser conocedor a profundidad de sí mismo, de sus sueños, de sus miedos, de su Ikigai. Lo segundo es no cometer error que yo cometí: profundice realmente en lo que está viendo, porque a veces lo que brilla demasiado no es oro, a veces lo que brilla es uranio o plutonio, entonces indague mucho más. Y tercero, valide qué precio está dispuesto a pagar por lo que quiere.