Con una base consolidada de 140 millones de clientes en América Latina, Nubank ha iniciado una nueva fase de expansión internacional que busca llevar su modelo de 3 a 40 mercados globales, destacando su incursión en Estados Unidos —mercado que concentra el 50% del sistema financiero mundial— y en otros 35 países a través de billeteras en stablecoins.
No obstante, este crecimiento contrasta con la realidad del mercado colombiano, donde el 75% de las transacciones aún se realizan en efectivo y el 80% de la población no tiene acceso al crédito formal, viéndose abocada a esquemas informales como el “gota a gota”.
Esta brecha de inclusión, según su presidente David Vélez, se ve agravada por barreras regulatorias en el país como los límites a las tasas de interés (tope de usura) —que reducen el mercado potencial de crédito al 10% de lo que podría ser— y el impuesto del 4x1000, cuya estructura actual distorsiona la competencia al castigar las transferencias entre distintas entidades financieras.
Pese a estos obstaculizadores, Vélez reafirma su compromiso con la innovación continua utilizando a Colombia como laboratorio de pruebas operativas y profundizando la integración de la inteligencia artificial.
En medio del Latam Fintech 2026, en un foro abierto, David Vélez, presidente de Nu Bank, respondió preguntas del representante a la cámara David Briceño; el presidente del Banco de Bogotá, Juan Carlos Echeverri; Gabriel Santos García, presidente ejecutivo de Colombia Fintech y Marcela Córddoba, General Manager Nu Colombia.
En la charla, David Vélez, el considerado segundo hombre más rico del país según la revista Forbes Colombia, hace una profunda radiografia del futuro de las Fintechs del país (empresas y soluciones que usan la tecnología digital para ofrecer servicios financieros de forma rápida y fácil sin necesidad de sucursales fisicas) y pone sobre la mesas temas icomodos para el sector financiero como el cobro del 4 x 1000 y el topo de usuara.
Aquí un resumen de los aspectos más relevantes de esa charla.
Daniel Briceño: Usted ha reiterado que la digitalización financiera apenas comienza. ¿Cómo analiza el impacto del impuesto del 4x1000 en la inclusión financiera y en la dinamización del mercado?
David Vélez: El 4x1000 es un impuesto costoso que actúa como un freno directo a la digitalización y a la eficiencia que debería trasladarse al consumidor final vía menores tarifas.
Su diseño actual genera una asimetría injustificada: si un usuario transfiere dinero entre sus propias cuentas situadas en bancos distintos debe pagar el impuesto, pero si lo hace dentro de la misma entidad bancaria no paga nada.
Esto le otorga una ventaja competitiva desmedida a los grandes bancos tradicionales e inhíbe la movilidad financiera del usuario.
El desafío para el Gobierno está en cómo corregir esa brecha fiscal, pero definitivamente se deben eliminar distorsiones como penalizar el traslado de recursos propios entre diferentes instituciones.
Gabriel Santos García: Frente a la llegada de una nueva ola de competidores digitales y neobancos al país, ¿cuál es la verdadera ventaja competitiva para mantenerse vigente y cómo influye la cultura organizacional en este entorno?
David Vélez: En cualquier industria los productos y la tecnología son completamente copiables; la única ventaja competitiva real e incopiable en el largo plazo es la cultura organizacional.
Para nosotros, esa cultura exige una alineación estricta entre lo que se dice y lo que se hace, privilegiando la confianza del cliente a 20 años por encima del beneficio económico de corto plazo. Respecto a la llegada de nuevos actores digitales a Colombia, nos parece una excelente noticia. Hoy en día, el 95% del mercado bancario global (más de 10 billones de dólares) sigue en manos de la banca tradicional de sucursales físicas, mientras que los disruptores apenas representamos el 5%.
La competencia nos dinamiza y beneficia directamente a los consumidores con mejores productos y alternativas.
Juan Carlos Echeverry: Si hoy asumiera la dirección de un gran banco tradicional en Colombia, ¿qué tres cosas cambiaría de inmediato y cuáles no tocaría? Y de cara al año 2029, ¿qué debería hacer la banca tradicional para demostrar que entendió este cambio de época?
David Vélez: Lo primero que cambiaría en un banco tradicional sería la mentalidad, inyectando una “visión de principiante” e incorporando talento de otras industrias que venga a cuestionar el estatus quo y la burocracia interna.
Por el contrario, no tocaría ni reinventaría las capacidades consolidadas en gestión de riesgos, cumplimiento y controles internos, las cuales deben mantenerse y fortalecerse.
Mirando al 2029, la banca tradicional debe evitar ignorar o ridiculizar las nuevas tecnologías, como ocurrió en su momento con la banca móvil.
Tampoco sirve “maquillar” la operación creando un banco digital separado a través de consultorías externas. La clave está en reinventar el modelo de negocio desde una página en blanco, simplificando procesos y rediseñando la organización.
Marcela Torres: ¿De qué manera la inteligencia artificial redefinirá el valor que le entregamos a los clientes y cuál es el rol estratégico de Colombia en la hoja de ruta de Nu ahora que avanzamos hacia Estados Unidos y otros mercados globales?
David Vélez: La inteligencia artificial va a multiplicar la productividad de las organizaciones entre 10 y 100.000 veces. En lugar de reducir equipos, en Nu decidimos usar esa productividad para elevar nuestra ambición y democratizar la inteligencia financiera, logrando poner “un banco y un banquero en el bolsillo” de cada persona.
En cuanto a Colombia, aunque existen barreras regulatorias como el límite a las tasas de interés (tope de usura) que comprimen el mercado de crédito al 10% de su capacidad y envían al 80% de la población no bancarizada al “gota a gota”, el país es fundamental para nosotros.
Colombia se ha convertido en nuestro laboratorio de innovación. Aquí estamos probando estructuras organizacionales ultra horizontales —de solo dos capas jerárquicas frente a las 12 tradicionales— donde equipos pequeños desarrollan productos completos de manera autónoma.
Esta agilidad operativa testeada en Colombia es la que nutre nuestra capacidad para competir en Estados Unidos y en más de 35 nuevos mercados globales.