¿Cómo superar una quiebra? Estas son las lecciones que dejó el caso de Suprapak

La empresa caleña Suprapak, dedicada a la fabricación de etiquetas termoencogibles, las mismas que se pegan a los recipientes plásticos o de vidrio, exporta hoy a 17 países y genera alrededor de 200 empleos directos.

En los próximos meses espera concretar dos nuevos negocios de exportación. Uno en España y otro en Portugal, y recientemente hizo su primer despacho a Ucrania.

Adicionalmente, este año logrará aumentar sus ventas en un 5,0 %, un porcentaje nada despreciable si se tiene en cuenta que el 2018 --que ya está llegando a su final--, fue un año complejo para muchas empresas.

Esas cifras demuestran que la empresa pasa hoy por un buen momento y que las perspectivas son aún mejores, pero no siempre ha sido así.
Hace seis años finalizó una etapa dura, “durísima”, en la que estuvo a punto de cerrar sus puertas porque la competencia la obligó a perder mercado. Los pasivos casi la llevan a la quiebra.

Pero en medio de la crisis la compañía logró tomar un nuevo aire y poco a poco fue saliendo del barro.

La debacle comenzó en 1995, pero gracias al empuje y a nuestros trabajadores logramos salir avante. Nos debemos a los empleados”, expresó Samuel Harf Mayer, presidente de esta mediana compañía.
La estrategia que puso en marcha el señor Harf para salvar la empresa le valió el premio Ave Fenix de la Universidad del Rosario.

¿Qué le pasó a la empresa?
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A finales del año 1989 desarrollamos una película plástica para proteger los alimentos y las bandejas de frutas, entre otros productos. Se llamaba Extensible.

En ese tiempo había una oportunidad en el mercado y salimos con ese producto. En los primeros años fue muy exitoso, pero en el 94 entró una competencia muy agresiva que nos hizo bajar los precios hasta un punto en el que ya no pudimos competir.

En el 95 nos quedamos sin mercado, pero sí con la maquinaria y con las deudas que teníamos con el sector bancario.

¿A cuánto ascendieron las deudas?
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Llegaron a $6000 millones en el 95, mientras que los ingresos a cero pesos. La empresa se quedó sin capital de trabajo y no hubo como pagar nómina, incluso nos tocó parar algunos meses.

Cerramos puertas en octubre del 95 y volvimos a abrir en enero del 96. No tuvimos otra opción que acogernos a la figura del concordato.

¿Cómo arrancaron de nuevo, cómo prendieron motores?
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Lentamente, en enero, empezamos a laborar con el apoyo de proveedores y clientes. Ellos creyeron que nosotros podíamos honrar las deudas, pero más importante fueron los clientes porque nos entregaron plata para que compráramos la materia prima y de esa manera operar. En algunas ocasiones ellos la compraban y nos la entregaban para que la transformáramos. Así, y poco a poco, volvimos lentamente a levantar la empresa.

El concordato fue oficialmente terminado en el 2012.

¿Hoy, cuál es el panorama financiero?
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Los ingresos suman $16.500 millones y las deudas han ido bajando, son del orden de los $5.000 millones.

¿En la etapa dura se vieron obligados a retirar personal?
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Sí, nos vimos obligados a terminar algunos contratos, pero pocos. Teníamos alrededor 215 empleados y hoy somos 200 en forma directa.

¿Bueno, pero qué otra estrategia puso en marcha o cuáles fueron los componente para salir de la crisis?
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La gente, es decir, nuestros colaboradores, no hay más componentes. La gran mayoría no se quiso ir y me dijeron... vamos para adelante!
La verdad es que fue la capacidad de haber construido, desde la fundación de la empresa, en 1968, una relación de gran compromiso compartido con el personal administrativo y de planta, un grupo humano y leal mutuamente comprensivo y respetuoso, participativo y generoso que nos apoyó durante las épocas más difíciles y que hoy los recordamos con gratitud y cariño.

O sea que la empresa construyó una muy buena relación con sus empleados...
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Logramos construir un profundo sentido de pertenencia colectivo que permitió que el trabajo en equipo fuera apasionado, que el desafío fuera responsabilidad de todos y los merecimientos de cada uno de los que participamos en este proceso.

Los acreedores, las entidades financieras, los proveedores, los clientes y las entidades públicas creyeron en nuestros conocimientos, en nuestra tecnología, en la honestidad y en la calidad humana de los colaboradores y entre todos nos apoyaron.

¿Cuál fue el aprendizaje de toda esa experiencia?
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Siento que ha sido una experiencia maravillosa y de mucho aprendizaje.
Lo digo porque adopté un modelo de liderazgo basado en la gente que trabaja con nosotros. Eso no es más que tenerlos en cuenta, respetarlos, entenderlos y aceptar que hay otras personas que piensan diferente a uno. A todos hay que escucharlos.

Los empleados me dieron su voto de confianza para continuar laborando a pesar de que hubo un momento en el que les debíamos tres quincenas.
Lo importante y maravilloso es que ya se había construido una relación de confianza y de lealtad.

¿Esa es la clave para que las empresas mejoren el ambiente laboral y se obtengan buenos resultados?
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Sin duda, es necesario construir una relación de respeto, lealtad y confianza con los colaboradores. Hay que tenerlos en cuenta y aceptar que no todos piensan como piensa el líder.

¿Cuáles son los productos que elabora Suprapak?
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Etiquetas termoencogibles, impresas a full color y también hacemos fundas para productos cosméticos. Atendemos el mercado colombiano y exportamos a 17 países.

¿Cuál es la apuesta de la empresa, qué pasos van a seguir dando?
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Tenemos en la mira a España y a Portugal, creemos que en el mediano plazo haremos nuestros primeros envíos de fundas para cosméticos.
Hoy exportamos a Panamá, Argentina, República checa y Polonia, entre otros, y hace un mes hicimos el primer despacho al mercado ucraniano.
Yo seguiré al frente de la empresa hasta que las fuerzas me acompañen.

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