Un modelo a emular

Un modelo
a emular

Noviembre 12, 2017 - 06:30 a.m. Por: Esteban Piedrahíta

Hace dos semanas se cumplieron 20 años de la que quizás ha sido la operación más importante en la historia del sector de los servicios públicos en Colombia. La alcaldía de Bogotá, en cabeza de Paul Bromberg, cedió el 49% de participación y el control operativo de los activos de generación y distribución eléctrica de la Empresa de Energía de Bogotá (EEB), así como el 11% de las acciones de la casa matriz, a una empresa privada.

La operación se hizo a través de subasta y mediante la figura de capitalización. De esta manera no hubo transferencia de acciones, sino que la empresa ganadora en la subasta—Endesa de España, hoy en manos de Enel de Italia—inyectó capital por el 49% del valor patrimonial de dos nuevas empresas: US$810 millones en Emgesa (generación) y US$1.085 millones en Codensa (distribución), además de US$282 millones por el 11 por ciento de EEB, que conservó el 100% del negocio de transmisión.

En ese momento, la situación de EEB, la mayor empresas de energía por número de clientes en el país, era crítica. Los retrasos y sobrecostos en la construcción de la represa de El Guavio habían elevado su endeudamiento a US$1.750 millones (75% vencía entre 1997 y 2000). Pocos antes de la capitalización, la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) le había dado un últimatum de 2 meses para presentar un plan de salvamento, so pena de liquidación. La conclusión exitosa del proceso de capitalización, que el Concejo de Bogotá había autorizado en diciembre de 1996, permitió a la empresa solventar su deuda y fondear su pasivo pensional.

Adicionalmente, como se había utilizado el mecanismo de capitalización, en parte para evitar las connotaciones negativas de una ‘privatización’ (aunque las diferencias son más cosméticas que de fondo), las empresas quedaron con un exceso de capital. En 1999, la reducción de capital de las 3 compañías significó que el Distrito Capital recibiera cerca de $800.000 millones de pesos, lo cual permitió al alcalde Peñalosa ejecutar un ambiciosísimo programa de infraestructura (incluyendo Transmilenio, malla vial, espacio público, alamedas, puentes peatonales, etc.) en medio de la peor crisis económica del país desde los años 30.

Veinte años después, el Grupo Energía de Bogotá (GEB)—controlado por el Distrito, que detenta el 76,3% de las acciones—tiene operaciones en los negocios de generación, transmisión y distribución eléctrica y transmisión y distribución de gas en Colombia, Perú, Guatemala y Brasil con diversos socios privados o mixtos. Sus activos y ventas, ponderados por su participación en los diversos negocios, alcanzaron los $23,5 billones y los $9 billones de pesos, respectivamente, en 2016. Y en los últimos 3 años giró dividendos al Distrito por $1,7 billones de pesos.

Aunque el referente cuando se habla de empresas de servicios públicos en Colombia suele ser EPM, con su ejemplar trayectoria como empresa 100% pública, lo logrado por el GEB en los últimos 20 años subraya que las alianzas público-privadas pueden ser una excelente opción, sobre todo en casos como el de Emcali, donde la obsesión por mantener la propiedad 100% pública, ha significado que, año tras año y administración tras administración, la empresa pierda terreno frente a sus competidores y destruya valor.

¿Por qué no pensar en un modelo donde el Municipio mantenga el control pero otra empresa, debidamente calificada, lleve la operación? No tenemos por qué estar condenados a otros 20 años de soledad.

Sigue en Twitter @estebanpie

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