¿Por qué es tan importante innovar? Conozca algunos casos exitosos

Julio 25, 2016 - 12:00 a.m. Por:
Andrés Felipe Naranjo, director de la Maestría en Gestión de la Innovación de la Universidad Icesi
¿Por qué es tan importante innovar? Conozca algunos casos exitosos

Andrés Naranjo estudió Diseño Industrial en la Universidad Icesi y es Magíster en Innovación y Creatividad de la Universidad de Cranfield del Reino Unido.

Tomar este camino le permite a las empresas ser más competitivas. La pregunta que muchos deben hacerse es, ¿cómo se puede gestionar mejor este proceso?

Si entendemos la innovación como la implementación exitosa de nuevas ofertas de valor en las esferas económica y social, existen diversas razones por las que una empresa debería considerarla decisiva en sus procesos y ofertas. Dentro de este tema, resaltamos dos conceptos entrelazados: La supervivencia empresarial y la generación sostenible de una ventaja competitiva.

¿Cómo te sentirías si todos los días tuvieras una rutina exacta donde nada cambia? Pues esa sensación es la que lleva al ser humano a buscar y crear cosas nuevas, promoviendo así un entorno en constante cambio, detonando riesgos y generando oportunidades para las empresas. Es entonces una mala estrategia quedarse quieto cuando todos están corriendo. Así lo vivieron empresas como Kodak y Nokia. Esto representa la supervivencia.

Gracias a los cambios tecnológicos, hoy esa carrera se hace a velocidades insospechadas con reducciones notables en tiempo y costos de desarrollo de procesos, productos, servicios y modelos de negocio. Adicionalmente contamos con una penetración de nuevas tecnologías, que permiten una escalabilidad exponencial de los negocios a nivel global masivo. Tecnológicamente evolucionamos de un modelo de escasez de recursos a un modelo de abundancia, en el que por ejemplo una persona puede acceder a servicios como almacenamiento en la nube, conectividad inalámbrica, geolocalización, etc., por centavos de dólar, incluso en países pobres o en desarrollo.

Esta nueva condición permite que cualquier negocio, sea grande o pequeño, pueda empezar una disrupción (cambio radical) en una industria, al ofrecer nuevas ofertas a masas de consumidores como lo son la mayor plataforma de transporte (Uber), la mayor cadena de hoteles (Airbnb), o el mayor cinema (Netflix); que curiosamente no poseen ni vehículos, ni habitaciones, ni salas de cine respectivamente. Estos son algunos representantes de la ola de negocios que no crecen al 10 % sino a 10X y que son considerados como las “empresas unicornio” (organizaciones que alcanzan la valorización de 1 billón de dólares en corto tiempo). 

US$1billón  crecen en corto tiempo las empresas consideradas ‘unicornio’ como Uber, Airbnb y Netflix.

La gran conclusión es que la empresa que no innova está corriendo un grandísimo riesgo de desaparecer y volverse irrelevante en el mercado; que suele saturarse y migrar con el tiempo de un océano azul a un rojo donde la competencia tiende a hacerse por precio. Por lo tanto, las empresas no deberían preguntarse si innovar o no, eso ya es imperativo en el entorno en el que nos encontramos; la pregunta correcta sería: ¿qué podemos hacer para gestionar mejor la innovación y permitir el crecimiento sostenible de las empresas, basado en ventajas competitivas dadas por la constante búsqueda y el entendimiento de nuevas necesidades? 

Es entonces cuando las empresas que innovan sosteniblemente desarrollan estrategias y culturas de innovación, definen portafolios balanceados de innovación (incremental y radical), se acercan a sus usuarios de formas novedosas (empatía), acogen el error como parte inherente del proceso, aprenden de la forma más rápida y económica con prototipos de diferentes resoluciones, buscando la vinculación estratégica entre lo deseable, viable y factible. Aquellas que no lo hacen están jugando a la ruleta y allí radica la importancia de innovar.

La empresa que no innova está corriendo un grandísimo riesgo de desaparecer y volverse irrelevante en el mercado”. Andrés Felipe Naranjo, docente de Icesi.
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